查尔斯·汉迪的悖论

作者 劳伦斯·费希尔（Lawrence M. Fisher）

一位牧师、预言家、当今最著名的管理哲学家认为办好一家公司需要所有人的努力。

穿过一个小村庄，走上一条乡间公路，在一条碎石铺成的小径边坐落着一间17世纪农舍式的小别墅：这些似乎与当今世界上最受人景仰的管理思想家之一的身份格格不入。但就是在这里，在这栋位于英格兰东英吉利亚、四面麦田环绕的房子里，查尔斯·汉迪写下了多部极具震撼力和预言性的管理著作。

但选择在这样一个恬静的环境中去解开那些让人困惑的关于公司的现在和将来的谜团，并不是像人们想像中那样的不相适宜。汉迪先生正是在这个村庄里找到了一个关于人类组织比喻和模型，这个模型正因为其简单和内在一致性而更为吸引人。他认为当前这种以股东为主导的公司资本主义制度不仅复杂而且矛盾丛生，因此不会长久。它必将也必须让位于一种更简单、更灵活的私有企业形式。这种新的公司形式将能够促进公司各个部分之间的合作与相互理解。在这种形式下，公司的各个部分分享着公司的收益，分担着公司的困难，同时又有着不同的角色、不同的追求和不同的期望；同时根据他们的目的和贡献多少，所得到的回报也各不相同。

"一个公司应当就是一个社区，一个人人都属于其一份子的团体，就像一个村子一样。"汉迪说，"村子不属于任何人。你只要是村子的一员你就拥有权利。股东将变成出资人，他们会根据自己所承担的风险获得回报，但他们不再叫做所有者。员工也不再是员工，而是社区公民，他们也有自己的权利，其中也包括了分享自己所创造的利润的权利。"

在《工作与生活的未来》（The Age of Unreason）一书中，汉迪描述了一个以社区为导向、由一线员工领导的"联邦制组织"。在这个组织中，权力和责任被从狭小的公司核心领导层移交到各个部门，最后落到那些最接近实践的人员手中。汉迪写道，在联邦制的组织中，"原动力、区动力和能量都主要来自于各个部门，而核心领导层则是相对低调地施加影响。"不过，核心领导层"还是将一些决策权牢牢掌握在手中，通常是关于资金使用和员工调配的决定权。这些权力是至关重要的。"

此外，人们自从文明的曙光初现就开始在村庄里生活和工作。汉迪指出，公司是一个很年轻的概念，只有100多年的历史。我们有理由认为21世纪的公司应该就像一个活跃、充满人性化的村子，而不是现在这副满是束缚、非人性化的样子。他在《管理之神：组织工作的变革》(Gods of Management: The Changing Work of Organizations)一书中写道："村庄很小、充满了个人的气息，村民们都熟知彼此的名字、脾气和个性。我们未来的社会机构理念不正应该基于这样一个在过去的几千年里保持了灵活性和力量的古老有机化社会单元呢？"

或许你认为这种对于未来组织的描述听起来有些牵强（即使是汉迪一些最忠实的崇拜者也这么认这），但是想想看，在过去的25年中他一直在做着类似的激进预言，而其中大多数都变成了现实。一些非传统的做法逐渐兴起，如外包（outsourcing）、远程办公（telecommuting）、组合职业（portfolio careers）（组合职业是汉迪于20世纪80年代创造的一个说法，形容一个人为自己工作，给一系列的个人和团体提供服务）等。当初汉迪刚开始提出这些概念的时候，它们看上去也是同样的遥不可及。

汉迪如此广受赞誉的原因还在于，他帮助我们加深了对于企业的个人和伦理问题的理解。"如果说彼得·德鲁克（Peter Drucker）让管理学登入了大雅之堂，汤姆·彼得斯（Tom Peters）将其推而广之，那么查尔斯·汉迪则为这门学问赋予了从前所缺少的哲理性和说服力。"沃伦·本尼斯（Warren Bennis）说。他自己也是领导力和管理学界最杰出的学者和作家之一，同时也是查尔斯·汉迪及其妻子伊丽莎白的好友。

本尼斯教授在1966年与汉迪先生在麻省理工学院的斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）初次相逢，当时本尼斯是MIT执行官培训课程的教授，而后者是一名学生。自从本尼斯有一次在伦敦访问时心脏病突发、在汉迪家休养了3个月以后，他就一直将汉迪全家都当做了自己最好的朋友。"那次经历确实加强了我们之间的友谊，这种深厚悠长的友谊远远超过了同事关系。"本尼斯教授说。

去年春天一个凉爽的早晨，我和72岁的汉迪和68岁的汉迪夫人一起散步，他说在过去的100年里，他们这个村子里什么也没变，可又什么都变了。小巷那头的农夫同他的父亲和祖父一样，种的也是小麦，但现在用现代化机械他自己一个人就可以把麦子收割回来了。农场周围用土墙筑成的厚实的农舍里住的也不再是工人，而是那些白天在伦敦工作晚上回到这里来的人们，还有汉迪所谓的"跳蚤"--那些同时为一组客户提供服务、而不是到某一家公司（汉迪称之为"大象"）去上班的独立专业人士。有一个邻居是做家具的细木匠，还有一个是经常到处出差的国际律师。

"村子周围有很多公共的小道，把农舍、教堂、商店等等都连接了起来。都是被人踩出来的。"汉迪观察到，"而在150年前，人们之间的联系就是这样的：你和一个住在离自己家只有几步之遥的人结婚；村里的人没什么事可做，所以几乎每个人都会去教堂。你知道自己该做什么、应该成为什么样的人，"他说，"现在村里的人口总数没变，但人却已经截然不同了、生活和工作的方式也大相径庭了。"

一条不同的道路

汉迪本来很可能会过上一种传统的乡村生活。他在爱尔兰基尔代尔（Kildare）郡圣米歇尔教区牧师的住宅中长大，他的父亲是都柏林西郊两个小教区的教区长，曾祖父曾是19世纪末都柏林的一位执事长，而他的一个哥哥现是爱尔兰的一名牧师。

而汉迪走上了一条完全不同的道路。他离开爱尔兰来到牛津大学求学并于1956年以优异的成绩毕业，所学为名著研究、历史和哲学。毕业后，他加入了壳牌国际公司--这家荷兰的石油和天然气巨头多年来一直是管理领域预言家的孵化器。他在壳牌工作了10年，曾在伦敦和东南亚担任营销主管、经济师和管理培训师。在吉隆坡工作期间，他认识了后来的妻子伊丽莎白。那时她是一名教师。在那里她第一次改变了汉迪的人生道路。

汉迪说："我本打算把这一生都献给壳牌的，我在那里工作得真的很愉快。我在和伊丽莎白结婚之后才改变了想法。她对我说，'你肯定是昏头了，把自己的一生交给这些人。他们占有了你。'我说：'啊。'一开始我吓了一跳，但我开始意识到她是对的。他们把我们这些人送到我们不愿去的地方，要我们做一些我们并不是特别喜欢的工作。他们还说这是长期培养的一个组成部分，是让我们热身的。"

当壳牌公司要派汉迪去利比里亚的时候，他决心要重新控制自己的生活了。他于1965年离开了壳牌公司，参加了麻省理工学院的斯隆执行官培训课程。1967年，汉迪回到英国，在伦敦商学院(LBS)开办了第一个也是惟一一个在美国本土外的斯隆课程。这是英国的第一家商学研究生院。伦敦商学院斯隆管理课程是一个专为资深执行官设计的为期一年的培训课程，学生年龄多在35到40岁之间，汉迪是该项目的第一任主任。1972年，他成为了伦敦商学院的正式教授，专门研究管理心理学。

在当时，这个斯隆管理项目是个很不同寻常的项目，而伦敦商学院也是一个很不同寻常的学校。在英国、乃至整个欧洲，还从没有哪所大学提供过工商管理方面的研究生课程，因为在他们眼中那不属于学术追求。也没有谁为资深的执行官提供过事业中期的培训课程。除了麻省理工学院的过去经验之外，他们对于下一步应该怎么走也很难找到什么借鉴。大家都异口同声地说，汉迪是一位非常不同寻常的工商管理教授，第一周的课程他把学生一股脑送去了剧院，还把陀思妥耶夫斯基（Dostoevsky）和德鲁克一起列入了指定书目。同事们认为汉迪给伦敦商学院打下了一个流传至今的印记。

"他给了学院一个非常特殊的印记，"伦敦商学院的副校长说，"斯隆管理课程的学员分布很广，我们现有64名学员，来自50个国家，他们都处于某种转型时期。这是一个拉开适当距离审视过去、展望未来的好机会。"

管理之神

在伦敦商学院期间，汉迪写下了他的第一本书《组织的概念》（Understanding Organizations）（1976）。尽管在很多方面这是一本传统的教科书，但这本对管理学文献兼收博览的大作还是第一次把汉迪的总体理论观点掀开了一角：组织并不是一个什么死气沉沉的"东西"，而是人类社会一个活跃的微观缩影；那些要管理组织和在组织中工作的人们必须更好地理解组织成员的需求和动机，领会他们的集体行为方式是如何决定了组织的行为方式。《理解组织》被译成了5种语言，四个版本的销量超过60万册，是一代商学院学生的必读书籍。

汉迪在他的第二本书《管理之神》（Gods of Management）（1978）中真正找到了自己的声音，或者说他自己的职业。初看上去，这本书似乎是很聪明地运用了一个比喻，用希腊诸神来比喻各种个性类型和企业文化；但深读之后你会发现，它其实是在极力鼓动改革。汉迪把企业文化分成四种个性类型，每一种类型对应一个希腊神灵--宙斯、阿波罗、雅典娜和狄俄尼索斯。

汉迪介绍说，拥有超凡魅力的创始人/领导者宙斯所代表的文化是通过纯粹的意志力、对领导者非凡才智的尊重和身为内部核心的乐趣来进行管理。这种文化最适合小型的新创公司。阿波罗文化在过去的20多年里在大型企业组织中盛极一时，它具有明确的规则、角色和程序，采用层级式管理。这种文化最适合稳定、可预测的市场和行业。雅典娜所代表的文化注重合作，是以任务为基础的。它要求采用灵活的专业团队形式，一次解决一个特定问题。在历史上，这种文化最适合于咨询公司、广告公司以及其他一些以创意为产品、专业知识可以通过非常具体的途径投入应用的领域。最后，歌酒之神狄俄尼索斯的文化是基于经验的，其代表人物是那些完全为了自己的目的而进入组织的独立专家。这种文化最适合于那种极为看重个人才智、鼓励人们独立工作的组织。

当文化出现不合适的混合时，冲突难免会发生。斗志昂扬的新创公司在成长过程中会逐渐转向阿波罗文化，创始人宙斯和他的元老们的权力受到侵蚀，一心维持秩序的中级管理层日趋强大。雅典娜型文化的组织在发展过程中也会变得更倾向于按规则办事，与那些希望公司能根据他们在具体项目上的成就而不是正式的评估程序作为评判依据的合作伙伴渐渐疏远。狄俄尼索斯文化的组织则通常无法用常规的手段加以管理，额外补贴、升职或者威胁炒鱿鱼等招数全都没有用武之地。他们并不满足于接受稳定的收入，而是希望能将自己的服务卖给出价最高的人。

汉迪在《管理之神》一书中提到：现在的社会问题是教育、经济和人们价值观的变化还没有在公司文化中得到体现。后来他还反复阐述了这个问题。对于个人学习的强调、财富的增长以及注重想法和知识资产的市场，以及其他一些因素，使得雅典娜和狄俄尼索斯文化日益盛行。很多高素质的人才不肯或者很不情愿为阿波罗文化的企业工作，因为那种文化违反了传统组织的目标，限制了员工的发展机会。汉迪说，这种对阿波罗文化和官僚式企业的抵制还将继续扩大。

那我们可以做点什么呢？汉迪指出，答案就藏在雅典娜文化的胜利之中。他的意思是要形成一种适应性强、没有中心的组织。他对这样的组织有几种不同的表述。它是一个三叶草，三片叶子代表着三支有着不同目标、任务和计酬方式的团队；还是一个前面提到过的那种联邦制组织，业务部门就像是一个个半自治的州；最终它们还是像村庄，这是一种最为灵活、有机、久经时间考验的组织形式。最优秀的人才和价值最高的工作会在一个个由志趣相投、目标相同的人们构成、通过彼此信任来管理的村庄之间流动。村子会随着市场的需要而缩小或扩大，而没有任何一个村子会支持终身制的职业。外包和分包将更为兴盛。

一位现实的哲学家

汉迪的看法并没有使他得到欢迎。"在一些会议上，有人会过来和我说，'我实在无法苟同你的观点。你所描述的世界太可怕了。'我就说：'我也认为这是一个可怕的世界，问题是你无法苟同什么呢？你认为这些不会发生吗？'然后他们说：'那倒不是，我知道这些会发生，但我不同意你说这些是好事。'我说：'我没有说这些是好事，我只是说它们会发生。'"汉迪说，"他们很讨厌我说的东西。管理者讨厌它是因为他们看出了这些新型组织的管理难度很大；经济学家和股东们讨厌它是因为他们看出自己的力量会被削弱；普通人讨厌它则是因为它很危险。"

这种交流是典型的汉迪式的。他从来不去规定什么，而只是描述；他不提供答案，而只是提出问题。读汉迪的作品不是为了去寻找对当今问题的合理解决方法，而是深刻了解问题是如何形成与发展的。汉迪没有告诉读者如何去重组一家公司，而是提供了一种更条理分明的对组织的观点。

他的论述引起了很多领导者的共鸣，他们觉得汉迪的诚恳令人耳目一新，而他对组织中人与人之间的动态关系的见解也极具价值。"查尔斯·汉迪讲述的都是组织运行的实用方法，这是我最喜欢他的作品的主要原因。"英国出版业巨头培生出版集团的总裁兼首席执行官马乔里·斯卡迪诺（Marjorie Scardino）说，"他认识到企业是一个社会组织，惟一能让企业更好地发挥作用的方法就是把它作为一个有目的的社会组织来对待。每次和汉迪交谈后我总有一种醍醐灌顶的感觉，觉得自己的思路更清晰了。"

斯卡迪诺女士承认，要全面实现汉迪的理念是有难度的，特别是对于一个公开上市企业来说，但她一直在尝试。"我很多次在不同的场合说过，我把利润看成是公司健康运行的一个副产品，这也是查尔斯所传达的基本信息。"她说，"现在我们还很难让股东们相信从长远的角度看来企业的文化和培养员工的方式会影响到公司的利润，但查尔斯对公司看待人力资源的视角造成了很大的影响，这是显而易见的。现在大家都在说我们要依靠自己的员工，要重视生活方式的问题，要意识到员工在工作之外还有生活。"

汉迪本人对自己对于管理实践的影响力却很低调，尽管他相信自己的书和演讲确实造成了一定的间接影响。汉迪把自己描述为狄俄尼索斯中带有一些雅典娜文化，他曾很享受在学术界的生活，但他说自己的理想很快就破灭了。

"我当初真的觉得我可以给英国的各个行业带来一批新型管理者，他们会更加文明、更加高效，改变这个虚伪和残酷的地方。"汉迪说，"但这些人却都成了顾问。差不多是全部。还有一些成了银行家。伊丽莎白和我说：'你这是在做些什么啊？让富人更富。'他们都是不错的人，但是我想，真的，我到底在做些什么呢？难道我们这里成了富人的社交教育学校？"

"当然，我也意识到，他们成为顾问和银行家的原因正是因为我们把他们教成那样。我们教给他们分析的技能，却没有教他们如何管理。"汉迪说，"管理是没法在课堂里教的。"

尽管受到了妻子的鼓动，汉迪却说促使他1977年离开伦敦商学院的原因是父亲的离世和此后他的自我反省。他说，虽然他为父亲感到自豪，但他总是对父亲很失望，因为他的生活方式看起来太过简单、太受局限。但是在父亲的葬礼上，他被吊唁者的眼泪深深打动了，他没有想到自己的父亲竟然触动了这么多人的生命。他开始思考自己人生的目的。虽然他并不认为自己笃信宗教，但他郑重考虑了要不要成为英国国教的神职人员这个问题。

"实际上我和好几个主教谈论过任命我为牧师的事，"汉迪说，"他们对我还真不客气。他们说，'查尔斯，你可以成为一个伟大的主教，但你永远做不了助理牧师。'但是他们说'温莎城堡.（Windsor Castle）倒是有一个有趣的职位。他们想要把社会各界和宗教界的领导者聚集到那里，讨论一些社会上的问题，交流交流看法。他们想要找个人来负责这件事。你有兴趣吗？"

温莎城堡是英国女王的一处官邸，也是世界上最大的一处有人居住的城堡。多年来那里举行过各种各样的教育项目。但这次有所不同，唯心论、社会学和管理思想，这样的组合简直是为汉迪的兴趣和技能量身定制的。在接下来的4年中，他担任了温莎城堡圣乔治馆（St. George's House）的管理员，负责一个先是由菲利普王子起头、然后由温莎城堡的主持牧师罗宾·伍兹（Robin Woods）创立的项目。他举办了一系列的讨论会，题目包括司法、未来的工作、社会中的权力和责任、以及其他很多他感兴趣的问题。很多大企业的首脑、工会领袖、公务员、教师、政界人物、主教和牧师济济一堂。

这个时期汉迪开始真正直接考虑灵性和自己的精神之根了，他开始定期参加宗教仪式，而这在之前和之后他都没有如此。

汉迪说自己不是个"常规意义上的信教者"，但在成长的过程中和在温莎城堡度过的这段时间里，宗教的教训已经渗透到他的基因和工作当中。"如果你在这种环境中长大，你最开始的往往会极力反抗，但最后你会发现它实际上是你的一部分。"汉迪说，"我不相信宗教的教条，但我确实认为我们的生命除了生存之外还有着更深层次的意义。"

由于汉迪的信仰很明显，他有时候会接到进行布道的邀请，他全都礼貌地婉拒了。但在10年的时间里，他是惟一一个参加BBC电台每天早上7点的"每日之思"（Thought for the Day）节目的世俗人士（这个节目一向是由主教、牧师和拉比们轮流上阵的）。他在这个2分45秒的节目中的一些对生活和工作的反思后来发表在《等待山移和对生活的其他思考》（Waiting for the Mountain to Move and Other Reflections on Life）一书中。每日之思这档节目有上百万的英国听众，它使汉迪成为了英国的公众人物，直至今日仍有很多书店用整个书架来摆放他的书。这就好像是"今日"（Today）这个节目为彼得·德鲁克的作品进入书店打开了突破口一样。后来汉迪离开了这个节目，因为他觉得自己对宗教还不够虔诚，不适合这个节目。而对他的很多追随者来说，他对灵性的坦诚是他说服力的来源之一。

"不管他提出什么问题，其中总是包含有一些道德和伦理的要素，不管是如何成为更高效的领导者还是一些实际的管理问题。" 詹姆斯·奥图勒（James O'Toole，南加州的高效组织中心的研究教授）说，"他时时关注着那些高尚的价值观。他只要一开始说话我就觉得他早晚得说到基督教义上去，但其实他从不如此。但他会让你知道，无论你信不信教，道德和伦理问题始终是存在的。这是一种很超然的道德观念。"

关于在温莎城堡的那段时间，汉迪说："这是一段有趣的经历，它帮我走出了商学院的圈子。但是4年后我又蠢蠢欲动了。"这一次又是汉迪夫人的功劳。她说："你应该脱离开那些组织了，你应该当个作家。"汉迪说："在那以前我只写过一本书，我想或许我可以再写一本。那实际上是很可怕的一件事。非常可怕。"

当时是1981年，汉迪已经49岁，有两个正在上学年龄的孩子。他搞过一点咨询、作过一点管理培训、讲过一些课，但这些工作的收入都不多。但他还是全职投入了写作，作品开始源源不断地问世。基于在《管理之神》一书中探索的主题，他出品了《工作与生活的未来》（The Age of Unreason）-- 这是他第一本在美国出版的书籍，也正是这本书使他稳居世界管理学宗师的宝座，尽管他本人对这个称号很不屑。本尼斯教授说："你要是管查尔斯为叫管理学宗师，他会起一身鸡皮疙瘩。"（有人说是《经济学人杂志》（The Economist）最先发明了"管理学宗师"这个称呼，就是用来形容汉迪的。）

乐观和非理性

《工作与生活的未来》才一出版就大获成功，被《商业周刊》（Business Week）和《财富》（Fortune）分别列入1990年十佳商业书刊。《管理之神》描写了4种普遍的企业文化，提出社会中的变化要求组织中也发生相应的变化，而《工作与生活的未来》（"工作与生活的未来"一说源自萧伯纳(George Bernard Shaw)一书中他认为社会进步全部依赖于非理性的人，因为他们总是试图改变世界，而理性的人总是去适应世界。他宣称技术把我们领进了一个非连续性变革的时代，它会改变我们工作和社会的方方面面。

"《工作与生活的未来》替我说了我想说的话。"汤姆·彼得斯说（他与罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）合著的《追求卓越》(In Search of Excellence：Lessons from America's Best Run Companies)开创了流行性工商管理书籍这一类型)"他在一本小到可以捏在手里的书叙述了未来组织与职业的基本模型，一气呵成。我认为这是一个里程碑，它真的让我震撼。"

《工作与生活的未来》指出，在这个时代里，商界和社会中的变革都是"非连续的"，没有模式可寻，我们的思维同样要不受拘束或者"非理性"才能够抓住机会。此书并没有去预测将来，而是断言未来是无法预测的。汉迪通过一连串的自测向我们展示了一个人应该如何重新评估自己的工作、生活和他所服务的组织。

《工作与生活的未来》不仅仅是汉迪在美国出版的第一本书，对于发行这本书的美国出版商来说它也是本前无古人的书。"我们真的从没有出版过这样的书，它所涉及的范围是那么广，又是那么个人化。"哈佛商学院出版社的主管卡罗尔·佛郎哥（Carol Franco）说，"我们认为这本书太有预见性了。很多趋势我们才刚开始有所察觉，他就已经写得清清楚楚了。他用自己的方式说明了，公司是一个有目标的团体。"她说，"书中看清了非连续的浪潮赋予了人们过上丰富多彩的生活的重大机会，勾勒了一种完全不同类型的组织。"

此书还和时代发生了共鸣，特别在美国。当时20世纪80年代"Greed is Good"（贪婪是善）的时代被经济萧条和自我怀疑所取代。商界的领导者和员工都开始关心起社会责任、动机以及工作/生活之间的平衡。《工作与生活的未来》连接了商业成功和个人实现这两个概念，它所阐明的思想不仅在20世纪80年代得到了体现，甚至在网络公司兴起的20世纪90年代还能引起共鸣。

尽管书的名字听起来不太吉利，但《工作与生活的未来》基本上是一本乐观的书，书中认为即使是意料之外的剧烈变革也可以成为机会。这种乐观精神在一定程度上反映了汉迪的乐观性格和个人哲学：正如他所说，没有憧憬的生活是黯淡的。但在此书出版后的岁月里，即使是在一些预言应验之后，汉迪还是感觉到自己在某些方面还是太天真了。

该书续集《吊诡的年代》（The Age of Paradox）的语气就谨慎了一些。第1章的标题是《我们并没有来到自己希望的地方》（We Are Not Where We Hoped to Be），副标题是《这没道理》（It Doesn't Make Sense）。实际上，本书承认社会经济的变革比作者的预期更快、更令人迷惑难解，让这世间充满了悖论。技术增加了少数人的财富和消费，但却又造成了多数人的就业率下降和收入减少。对更高效率的不断追求使得个人自我实现的机会难以把握，追求更加灵活的生活方式的自由度增加，这些都使得个人和职业生活中有技能、有才干的人与那些缺乏技能和才干的不幸者之间的不平等愈演愈烈。在《吊诡的年代》中，汉迪回到了村子这个概念上，他把这个概念称为存在主义的公司。汉迪认为这些公司应该更好地为各个群体服务，包括员工、邻居、顾客和股东。他对未来的机遇依然充满着希望，但又担心他的这种新型资本主义的愿景会带来意外的人力成本。

沃伦·本尼斯说汉迪的著作将管理类作品带到了一个新的深度，《从优秀到卓越》(Good to Great Why Some Companies Make the Leap and Others Don't ) (HarperBusiness, 2001)的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）这样评价汉迪："他总是带着优雅的气质，是管理学领域真正的领袖人物，就好像是全世界所有独立思想家组成的学校中和蔼可亲的老校长。"

尽管汉迪在壳牌公司担任高级主管的日子离现在已经很远了，但企业界的人们还是很看重这一点。"他的丰富经验使他的话具有很高的可信度。"Saba软件公司（Saba Software Inc.）的首席学习官布鲁克·曼维尔（Brook Manville）说。他曾和普林斯顿大学的教授乔西亚·奥伯（Josiah Ober）合写了《公民公司》（A Company of Citizens: What the World's First Democracy Teaches Leaders about Creating Great Organizations）一书。"汉迪选择的组织设计这个领域相对比较艰深，但他通过巧妙的比喻把书写得深入浅出。"

一位有说服力的演讲家

汉迪不仅善于写书，演讲口才也同样出色。哈佛商学院出版社请他去巡回宣传自己的书，他以前从来没有过这种经历，结果却发现了自己在公开演讲方面的天赋。之后他成了环球讲坛上的常客，这对他写书是一个相当有利的补充。本尼斯教授说："查尔斯这个人把自己主要看成是个作家，但其实他还是一位出色的演说家，而且在这方面他做得非常成功。"

尽管汉迪不是彼得斯那种风格的那种爱做秀的人，但他还是有一些表演的天赋。他在演讲时从来不用PowerPoint幻灯片，而是喜欢用Visualizer。这是一种高科技的头顶式投影仪，使用者可以在空白处随手添加文字和画图。他总是会画一对重叠的S形曲线来阐述的重要悖论：一个组织或个人必须在第一个增长轨道仍在急剧上升的时候就进入第二条轨道，因为等到轨道开始下降时再采取行动就太迟了。有一次他实在没法使用Visualizer，于是就穿了一件实验室的白大褂，在一面塑料墙上喷了两条曲线。

但真正使他的演讲脱颖而出的是他演说的质量。他的演说就同他的书面作品一样，不仅思想深刻、分寸拿捏得恰到好处，还充满了丰富多彩的比喻和有趣的逸事。"我至少听过三、四次查尔斯为美国执行官所做的演讲，但我从没看到过有有谁的管理学演讲让这些执行官们如此入迷。"南加州大学的奥图勒教授说。"他出口成章，非常雄辩，真是非常吸引人。他的个性魅力赋予了他的作品以真正的道义力量。你听着他的演讲就会不由自主地产生对他的尊重和信任。"

Gartner公司的一位分析师迈克尔·贝尔（Michael Bell）回忆起他在邓白氏（Dun and Bradstreet）担任高级主管时有一次带汉迪去给一个商业地产专家组织做演讲。"他的开场白是这样的：'我觉得自己就好像是站在一群图书馆管理员面前说，图书馆的概念可能会消亡。我有一个类似的消息要告诉你们。我们现在意义上的办公室将会成为过去。办公室实际上是一个社交场所，一个大家相互见面问好的地方。'真是令人印象没法不深刻。他是最早提及虚拟办公场所的思想家之一。"

在出版了更多的书后，包括《把学校作为组织来理解》（Understanding Schools as Organizations）、《理解自愿组织：如何让它们更高效地运作》（Understanding Voluntary Organizations：How to Make Them Function Effectively）、《个人与组织的未来》(Beyond Certainty: the Changing Worlds of Organizations）、《组织寓言－汉迪给管理者的21个观点》（Inside Organizations－21 Ideas for Managers），汉迪在世界管理学思想家中的地位日渐上升。随着听众的增加，他的演讲费也水涨船高，汉迪用这些钱将原先简陋的农舍式的小别墅装修一新。现在屋里有一间明亮的谷仓形写作间，汉迪可以从那里透过玻璃窗眺望南面的麦浪；还有一个专业级的暗房和摄影棚，这是专门给他做肖像摄影师的妻子建的。汉迪一家在伦敦还有一栋富丽堂皇的城内住宅，里面放满了伊丽莎白的照片。此外汉迪在意大利的托斯卡纳区（Tuscany）还有一栋度假别墅。他们过着舒适的生活，但并不奢侈。

生命的意义何在

但在过去十年里的某个时期，汉迪开始感到有些疲惫。他厌倦了到处旅行做演讲的生活，组织偷窥者的角色对他的吸引力也逐渐下降。与此同时，长期以来一直冲当他的经纪人的汉迪夫人也希望能把更多的时间用到她的摄影爱好上。随着孩子们成家立业（凯特，36岁，在新西兰做整骨医生；斯科特，34岁，在伦敦当演员），又该是有所改变的时候了。

他们达成的解决方案颇不同寻常，但秉持了汉迪的一贯理念。他们决定把一年分成两半，6个月照顾他的工作，6个月照顾她的工作。汉迪说这个安排效果很好，因为他们俩都希望有对方陪伴。他相信如果不是这样安排，他们之间的关系恐怕早就破裂了。汉迪总是开玩笑说，像很多他这个年纪的男人一样，他也第二次结婚了，不过是和同一个女人。

他们这样安排自己职业的另一个原因是，他们喜欢一起合作写书和做其他的项目。他们的第一个成果是《新炼金术士》（The New Alchemists），查尔斯勾勒出伦敦企业家的外形，伊丽莎白拼合出面貌五官。更近一些时候，他们出版了第二部合作的作品《重新改造的生活：女人60岁：一场庆祝》（Reinvented Lives: Women at Sixty: A Celebration），书中包括伊丽莎白为28位女人拍的照片和她们自己的讲述，以及查尔斯写的篇首语。他们现在正在策划一本关于像他们一样分享同一事业的夫妇的书。

汉迪自己的书的主题已经脱离了组织行为，转而审视一些更深层次但没有明确界定的领域，比如人生的意义何在等。第一部是《饥饿的灵魂：超越资本主义的人生目的追求》（The Hungry Spirit: Beyond Capitalism: A Quest for Purpose in the Modern World）。批评家对此书并不客气，有人提出像汉迪这样有钱的人说金钱只是方法而不是目的是站着说话不腰疼，而还有人谴责他反资本主义。汉迪说他感到很痛心，觉得自己遭到了误解。

"他们说这个人似乎不相信股票市场。没错，我就是不相信股票市场，"汉迪说，"但在1997年说这种话好像就很奇怪。"他回到了原来的主题，出版了《大象与跳蚤：预见组织与个人的未来》（The Elephant and the Flea: Looking Backwards to the Future），此书获得了更多批评家的接受。该书以自传的形式深刻反思了他自己的生活，探究了从传统的在大公司长期任职（大象）到自由作家（跳蚤）的转变过程。其中当然用了汉迪的亲身经历作为例证。组织正在变化，而且还将继续变化，但变化的速度还是赶不上汉迪这样的狄厄尼索斯主义者。有什么解决方法呢？想想你喜欢做什么事情，谁会为此向你支付报酬？你可以作为大象的供应商而不是他们的员工。

"这是一种更令人满意的成人对成人之间的关系，"汉迪说，"而如果作为员工，那就永远是孩子对永远不满意的家长之间的关系。"对于那些认为汉迪只是特例、大多数人缺乏自己创业所需的才干或技能的人们，汉迪说他们需要的只是更仔细地审视自己的能力。

"这就是我在壳牌工作10年获得的惟一好处，"汉迪说，"我可以和他们说，看，我以前就是壳牌公司的高级主管。当时我也不知道自己会写作。我打赌你也有某方面的天分。你自己可能不知道它在哪里，不过我猜你母亲可能知道，或者你的妻子、丈夫或者挚友都有可能。我相信你行的。关键在于把它转化为一个商业产品，一种别人需要的东西。你工作的组织恐怕并不知道你的天分在哪里，不然他们肯定会加以利用的。"

当然，有的人喜欢作为某个组织的一员并为之工作。为一个更宏伟的目标贡献自己的力量是一种快乐，汉迪并不否认这一点。他也担心一个到处是"跳蚤"的国家会成为一个自私的所在，他自己也不会在这样的地方生活。因此汉迪并没有放弃改造组织的努力。

不过企业社会责任项目和员工授权项目的不断扩展说明，组织虽然没有全盘接受汉迪的建议，但至少开始思考汉迪式的说法。社会对组织的观点在不断发展，人们开始要求组织不仅要满足职业标准，还要信守道德标准。可持续的商业实践正在成为一种竞争优势，最出色的专业人士都希望为不仅仅是赚钱、缴税和守法的公司工作，客户也喜欢从这样的公司买东西。

汉迪说20世纪90年代市场泡沫的崩溃、安然的丑闻和其他最近的一些财务灾难更是印证了他一直以来的观点。公司的目的不仅仅是创造利润。他引用了惠普公司共同创始人戴维·帕卡德（David Packard）的话：一群人聚在一起成为一个叫做公司的机构，以共同实现个人单独无法实现的事情，为社会做出贡献。

培生集团的斯卡迪诺女士指出，这样的消息往往很难在股东中得到共鸣，他们只关注季度收益的增长。对此汉迪的回答是，股东是公司的所有者这个概念已经过时了。大多数股东从来没向公司投过一分钱，他们只是和别的交易者买卖股票。他们理应获得投资回报，但不应该有权决定公司的管理方式，也不应该有权将公司出售给他人。这些权利应当属于公司的创立者和员工：即公司这个小社会。

查尔斯·汉迪说他知道这个模型真正到来可能要很长时间，但他确信这一天必将到来，就好像现今的模型必将消亡一样。"我的解决方案在短期内是太激进了，"他说，"放弃当前公司的所有制形式、采用社会模型，听上去简直是发疯。但我真的相信它在20年内就会变成现实。"