——在中国，开一家店相对容易，但公司获得长期成功则不必然。跨国公司在中国开设分支机构所面临的挑战是什么，CMO如何铺就中国市场成功之路？

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——在对中国的初期市场调研过程里，“我们不能说服自己我们能在中国挣钱”

——Amdocs公司CMO Michael Matthews

——“我们不大可能对中国市场的13亿人口进行研究”。

——麦当劳全球市场高级副总裁 Dean Barrett

——由于难以取得可靠数据，为中国设计一个市场营销的致胜公式是一项艰难的实践。

——场景：一次午餐讨论

——话题：中国市场

——围绕在餐桌旁的市场执行官们交换着有关这个国家的官僚体制、仿造商品问题以及经济增长的故事。一位女CMO的倾听多于讲话，她在做笔记，偶尔问几个细节问题。作为一位较大型跨国公司大的分支机构的全球市场营销执行官，她明白，现在的中国是一个迫切需要自己研究的地区——4个月后，她的公司将会在中国启动业务，而她本人刚刚认识到，她从中国的合作伙伴那里获得的信息没有太多实质内容——她的中国合作伙伴是一家政府组建的合资企业。

——这位女士很显然不是做市场的新手。当被问到欧洲或拉丁美洲的业务时，她会滔滔不绝地轻松说出有关市场渗透率、品牌价值和采购频率等数字。但当被问到中国市场的同样信息时，她就变得寡言少语，无所适从。她手中没有关于中国市场的数据，而且她自己也知道这一点。尽管别人对中国市场情况的了解也是如此，这对她来说好像并不会舒服到哪里去。当她问其他人在哪里搞到他们的那些数据时，集体回答的答案是悲哀的——大家都无奈的说：“问得好”。

——自从几世纪前马可.波罗的首次中国商旅冒险以来，获得有关这个世界上最炙手可热国家的可靠市场信息真是一个难以琢磨的目标。你去问一问美国商业界，他们跟踪调查中国消费者的人口统计信息工作的成果有几何？答案回答通常是，没有多少。

——这种状况的原因多得如同中国长城的砖块一样数不清。在一个有着至少13亿人口、56个民族、讲着完全不同的语言和方言的国度里，你如何完成你的市场调查？在一个有着23个省份的国家里跨越旅行，你如何克服难以想象的自然地理困难？在一个过去55年中长时间处于市场经济发展摸索的国家里，你如何从经常对市场经济做出错误回答的人们那里洞察市场的本质？答案是高度否定的结果。

——历史和近代的多重原因造成了中国在取得开放的巨大成就的同时，又表现出超出世界所能理解的特征和趋势。

——由于缺乏从政府统计那里得到的可靠数据，把收集人口统计信息的自然和文化上的困难结合在一起，你就很容易明白为何获取中国市场的统计数据是个艰苦的数字游戏。对于新一代经过学院派计量和数据分析教育的CMO们来说，制定一份中国市场计划类似于一次时空旅行，你要回到久远的猜想、估计时代。

——当然这些挑战不会让美国的公司远离这块市场。大多数高级管理团队都把中国的市场机会看作是一个巨大到难以忽视的良机——而且他们会使用一些他们认为并不可靠的数据开展自己的市场营销实践。他们在中国选取了40个超过100万人口的城市做为调研样本。他们调用的世界银行数据表明，中国经济年增长率为8％，并且过去4年GDP从1.1万亿美元增长到1.6万亿美元。他们考察来自Euromonitor的估计数值，数字表明10年中中国居民拥有手机的百分比从28％上升到了41％。（Euromonitor，欧洲透视：全球市场信息数据库，全球消费者市场情报供应商）

——所有这些都显示中国是一个相对未被彻底开发的、而且非常诱人的商业市场。但是外表可能具有欺骗性。“第一眼看到的数字总是令人激动万分”，Roy Tan Hardy说，他是香港迪斯尼乐园负责市场的副总裁。

——再做深层次挖掘，一个不一样的故事就浮现了。巨大市场和健康的利润率的幻想被一个更为冷静的现实所替代——在中国挣钱很难。“如果你带着一个‘宇宙大爆炸理论’进入中国，并且期望立刻占领整个国家的市场，那么你就可能在把钱捐给慈善事业，因为在你投资的同时就在失去它们”，James McGregor说，他是道.琼斯负责中国业务的前CEO和《10亿消费者：在中国做生意的一线教训》一书的作者。

——在中国取得成功的公司并不把这个国家看做一个巨大的市场，而是看作一个有着巨大数量小市场的市场。拿麦当劳来说，它15年前进入中国，当时只在深圳开设了一家餐厅。然后逐渐在17个主要的“人口聚集”城市建立起了超过700家的授权加盟店。麦当劳的市场团队甚至没有尝试在全国收集人口统计信息。“我们不可能努力在全部13亿中国人口中进行研究。不过我们把精力放在了店面所在的城市”，麦当劳公司负责全球市场的高级副总裁Dean Barrett说。

——在对中国的初期市场调研过程里，“我们不能说服自己我们能在中国挣钱”。

——Amdocs公司CMO Michael Matthews
（Amdocs，计费和客户关系管理软件供应商，编辑注）

——麦当劳公司的首席市场官认为，连锁集团的初期市场推广策略必须集中在首家餐厅所在地区的消费人群身上；尽管一部分中国人对麦当劳的金黄色拱形字母标志有一定程度的熟悉，但是公司在中国还是基本上从头开始打造自己的商标品牌。

——“我们给那些地区的消费者讲，我们是谁，我们的品牌标志是什么，以及我们如何融入他们的文化和生活方式”，Barrett说。公司邀请消费者参观餐厅的厨房，并且把店面经理派到学校和其他目标人群当中。直到1996年——第一家麦当劳餐厅在深圳开业5年后，公司才在中国的电视台购买了自己的首个国内广告。“为了确保全国市场推广取得成功，我们市场工作的起步必须建立在一个本地基础上”，Barrett说。

——然而即便在一个地区范围内，好的中国市场调研对跨国公司来说还是一个重大的挑战，对于中国消费者的收入和花销等指标，政府、本地公司和其他人都知之甚少。

——自从19世纪70年代以来，中国实行计划生育，每个家庭只能有一个孩子。结果就是一些专家认为有上千万的“超生”人口为人口调查员所不知，这意味着政府的人口统计结果存在着一定的误差——这个误差值（约2.5亿）只是稍稍比美国人口少一点。

——人口调查数字可能不可靠，细致的人口统计信息甚至更难得到。“你实在不得不抛弃那些统计数字，为了取得你想要的统计结果，你必须采用一个非常间接的方式”，迪斯尼公司的首席市场官Hardy说。

——在制定中国的首个迪斯尼主题公园——香港迪斯尼乐园的市场推广计划过程中，Hardy的工作团队确定：中国消费者的人均收入或家庭规模这些数据在重要程度上比不上他们对迪斯尼品牌和经典西方故事的认知——例如灰姑娘的故事——而迪斯尼乐源就是围绕这些西方故事打造的。迪斯尼集团发现香港的消费者很了解迪斯尼的经典卡通人物和故事，并且26％的人已经去过其他国家的迪斯尼主题乐园。

——有1.5亿的中国人一天的生活费用不超过1美元。

——在香港地区以外，市场故事稍有不同。在300英里的香港（估计人口达1.4亿），公司发现尽管很多中国人对米老鼠很熟悉，但是只有不到1％的人曾经去过迪斯尼的公园之一。“迪斯尼品牌显然是被认可的，但是理解这个品牌——理解迪斯尼背后的故事和卡通形象，公司这方面的推广在中国进行的却不是特别深入”，Hardy说。

——结果就是，公司设计了一个新的公园市场计划，新公园重在展示迪斯尼电影，并且讲述罗宾汉、白雪公主和七个小矮人的故事，而不是把注意力像其他主题公园那样放在刻画人物和制造吸引力方面。

风险与收益

——在香港，西方式的经济、基础设施和文化让市场调研的结果更加可靠。在中国大陆，公司市场调研工作则面临更大的挑战。这有助于解释为何Amdocs公司对跳入中国市场一直犹豫不决，这是一家向移动电话服务供应商提供客户关系维护服务的、市值20亿美元的服务供应商。表面上，这样的举动好像是不明智的表现：中国市场几乎有4亿的电话用户，这怎么能不代表巨大的商机呢？然而Amdocs的初期市场调研表明，情况恰恰与预想的相反：中国的手机用户对价格有着难以置信的敏感，很多人拥有两部手机，一部接听来电，一部向外呼叫，以次节省通话费用。他们离为增值附加服务支付额外费用的可能性还很遥远。

——但是公司背负很多来自投资方和分析师的压力，他们要求公司要抓住中国的电信繁荣的机会，这些投资方就包括正在中国收获巨大利润的摩托罗拉那样的手机电话制造商。现在只有一个难题困扰着市场官团队：“我们不能说服我们自己能在中国挣到钱”，Amdocs的CMO Michael Matthews说。

——为了突出有多少顾客可能原意为Amdocs的服务花钱，公司（和一家中国合作伙伴）开始跟踪四家中国电信服务供应商的用户人均收入。这是个神奇的人均收入值， Amdocs公司的执行官团队认为它是能代表公司服务所在中国市场潜力的指标，人均收入值是每月10美元；最初统计表明人均收入调查结果在2美元到5美元范围内变动。当平均值达到5到10美元的时候，Amdocs上了圈套。尽管人均收入值并没有持续稳定在执行官们想要的水平上，但公司还是收购了与之合作的中国公司，并且在去年8月份进入了中国市场。他们认为：较高的利润前景值得冒险。

——“过去12个月当中，我们取得了一个让我们感到安慰的业绩水平，”Matthews说。“我们认为，中国市场对通信供应商所提供的更复杂的服务有一个增长的需求。同时我们感觉到正在提供我们这种西方式的服务的部分中国公司对市场回报有着非常明确的渴望”。

仿制品，真正的挑战

——如果把仿制品因素的潜在金融影响考虑进来，中国是否还会保持现有成果？对此没有确切的数字讨论。在中国的跨国企业，从软件到仿制品包装等商品，都处于非法拷贝和赝品冲击正品商品的高风险之中。“在有着快速流动的消费品市场需求的情况下，不是产品本身被复制，而是产品包装被复制”，Joe Studwell确认，他是中国经济学季刊和《中国梦》一书的作者。

——“我们不大可能每天对中国13亿人口进行研究”。

——麦当劳全球市场高级副总裁 Dean Barrett

——在中国这个依然严重依赖纸币的经济里，大部分手机用户正在使用现金结清自己每月的通信帐单，或者购买预付费手机充值卡。这种结算方式排除Amdocs 通过信用卡交易记录来收集客户消费数据的可能性。

——手里拿着掌握的有限的数据，很多公司都依赖于咨询机构和其他第三方提供统计信息的帮助，这些机构中的很多外国公司都承认，在中国完成这样的咨询工作这就像掷骰子一样。“人人都怀有巨大的期望”，Tom Nightingale说，他是Schneider National公司负责市场业务的副总裁，公司去年4月份在中国开办业务，销售供应链管理服务和软件。“一切都允诺中国市场前途无量，但是……”

——Schneider National，信息技术供应商，同时又是北美洲最大的整车运输和后勤服务公司。公司目标之一是利用 IT 技术来帮助客户提高竞争效率。为此扩展其基于互联网的运输和后勤解决方案，使关键业务信息可以随时接受客户的访问。编辑注）。>

——低定价的市场策略是针对在意价格的中国消费者的聪明一击，特别是涉及肥皂、盥洗用品和家居清洁等日用消费品的时候。“中国的消费者不会为此类商品多付钱，他们更愿意把钱花在移动电话上”。

——Chris Hassall 是宝洁公司大中华区的副总裁，他盘算中国消费者正在慢慢恢复到关注合法品牌的超过廉价仿制品的价值上来。“因为海飞丝产品给消费者提供了超级价值，所以我们能够在一个也能提供不错的回报率的价位上销售”，他说，而不必提供产品的特效说明细节。

——在中国，以服务为导向的公司比以产品为中心的公司能更好地定位自己，因为他们对假冒伪劣产品更具有免疫力，并且能够给中国消费者提供他们当中很多正在追求的那种货真价实的西方式体验的产品。“你不能Copy一种文化、一个灵感或者一项创新”，麦当劳的Barrett说。“麦当劳的创始人Ray kroc 曾经告诉我，任何人都能卖汉堡包，但是只有麦当劳能出售体验”。

——CMO和其他高级执行官们应该把很多额外的时间、精力和资金投入到中国市场计划中去吗？从收集客户数据到开发客户关系到疏到和拜占庭式政府的合作渠道，在中国完成某项市场计划的工作要更加复杂。

——“确保必要的政府审批到位，这要花掉几个月时间，超出了我们在其他国家的最长估计”，Schneider National公司的CMO Nightingale说。他补充说，拖延的影响就不只是花费时间的问题，而是把额外的时间精力浪费掉，只能按照紧张的时间期限做事情。“在中国这样规模的一个市场上，我们对市场拓展的期望是很高而且要求速度的”，他说。

——在中国做生意存在一个巨大的悖论，就是：不管存在什么样的潜在麻烦，中国市场规模即便是字面数字都庞大到足以不能让人忽视的地步。“如果你相信在中国大城市的街道上走过时看到的景象，那么你就会估计中国现在有消费能力的中产阶级数量在2亿到3亿之间。而实际上这是一个地域般的市场”，McGregor判断。

——《CMO》高级撰稿人 Constantine von Hoffmanz 文，Nosa编译

——Viewpoints：

"It's not like we're trying to research all 1.3 billion people every day."

Dean Barrett, senior VP of global marketing, McDonald's

During initial research of China, "we couldn't convince ourselves we could make money."

Michael Matthews, CMO, Amdocs

Obtaining reliable information about the world's most populous country has been an elusive goal since Marco Polo's first business trip to China seven centuries ago.

Combine the physical and cultural difficulties of gathering demographics with the lack of reliable data from the government itself and it's easy to see why China is such a tough numbers game. For the new breed of CMOs schooled on metrics and data analysis, developing a marketing plan for China is akin to time travel, back to an era when guesswork, estimates and gut feel ruled the day.

Companies that have succeeded in China have looked at the country not as one mass market but as a massive number of very small markets.

No numbers discussion about China would be complete without taking into account the potential financial impact of counterfeiting.

With limited data at their fingertips, many companies rely on consultants and other third parties to provide demographics, which many foreign businesses acknowledge, can be a crap shoot.

Companies in service-oriented industries are better positioned than product-focused companies to succeed in China because they are more immune to counterfeiting and can offer Chinese consumers something many are desperate for: a genuine Western experience.

That is the great paradox of doing business in China: No matter the potential problems, the numbers are literally too big to ignore.

—— 跨国公司中国市场营销特别报道（二）

——美国的跨国公司在中国的市场推广模式已经演变成了一种新旧方法的奇怪混合，多种新旧营销技术包含其中。

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—— 跨国公司中国市场营销特别报道（三）

——在中国做市场，关键不在于你知道什么，而在于你认识谁。即便花费心血建立了关系，你的行动还是要冒更大风险…

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—— 跨国公司中国市场营销特别报道（四）

——中国的CMO们正在野心勃勃地瞄准美国消费者，他们采取的策略是在美国市场推送高端品牌。

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