关于孙振耀
孙振耀,现任HP公司全球副总裁、HP中国区总裁,全面负责HP公司在中国大陆与香港特别行政区的业务和运作,同时担任HP中国区企业计算及专业服务集团的总经理。
孙振耀先生1982年加入HP公司,1991年由台湾HP公司调派大陆,被任命为中国惠普有限公司计算机系统事业部总经理。在他任职期间,该部门成为HP公司全球计算机业务增长最迅猛的部门。(更多内容
关于惠普
1939年,在美国加州Palo Alto市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里,两位年轻的发明家比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(David Packard),怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情,开始了硅谷的创新之路。
六十多年来,HP从未停止过创新和变革的步伐。这种精神使HP从年收入4000美元,发展成为今天全球拥有约150,000名员工、分支机构遍及170多个国家和地区的信息产业巨擎。(更多内容
HP精华报道
  • 孙振耀主讲“北京大学管理创新大讲堂”
        2007年5月22日是现任惠普公司全球副总裁、HP中国区总裁孙振耀先生的在惠普公司最后一个工作日,选择提前退休的他在离开的前夜,在《IT经理世界》总编辑刘湘明的陪同下,来到了北京大学的校园,把自己以中国惠普掌舵人身份做的最后一次公开演讲放到了"北京大学管理创新大讲堂",为北京大学的莘莘学子做了一场主题为"我的职业生涯"的演讲。
    《IT经理世界》杂志社社长兼总编辑刘湘明:
    孙振耀先生在27年前以实习生的身份加入惠普公司,到现在任职惠普全球副总裁,今天在北大他要与大家分享的宝贵职业经验对于能即将走向社会的同学们来说非常有意义。而他的职业经历对整个职业经理人群体也同样非常具有价值,在《变革中的孙振耀》(《IT经理世界》第220期,2007年5月20日)一文中我也写到并强烈感受到:振耀可能是中国现代商业社会变革里面经历最多的一位职业经理人。
    惠普公司全球副总裁、HP中国区总裁孙振耀:
    各位来宾、各位同学,晚上好!今天我很高兴也很荣幸有这个机会在这里跟大家分享我在惠普公司服务25年的一些体验,我演讲的题目本身跟我的经历有很大关系。刚才湘明介绍了我在惠普公司的整个职业过程,我觉得中国惠普公司的整个发展过程不仅体现了高科技行业不断变化的一个过程,也更反映了中国这16年改革开放与社会变迁的过程,我在中国惠普16年的工作经验也成为这个过程当中的一个组成部分。我很高兴自己能在25年职业生涯里面有机会经历一家IT公司这么多的变化,也很高兴人生能有机会经历中国的迄今为止整个发展历程的一个重要变革阶段。所以今天我的演讲将总结我在惠普公司25年的职场生涯。
    我用几个字来表达我对自己25年职场生涯的感受跟体验 , 就是: 不断的掌握变化,成长自己与保持自我增值。今天我所代表的身份是职业经理人,在座的有很多的企业家,企业家本身可以决定要进入什么样的行业,做什么样的一种业务,或者采取哪一种发展战略。而作为一个职业人士,我们最重要的工作就是怎么样把企业家所决定的战略、想要实现的一些目标有效达成。企业家跟职业经理人是一种共生的关系:企业家需要企业经理去完成他的一些理想,或者是一些远大的目标,而职业经理需要很多的企业家不断的创业才有更多发展和工作的机会。今天在北大谈我25年的职场生涯,我希望能够与各位分享和总结我自己的一些经验,希望能对各位在工作上的发展有一些帮助。
    • 惠普职业25年
    • 如何掌控变革?
    • "适应变化"--"狮子与骆驼"
    • 变革从改变思想开始
    • 变革中的目标管理
    • 用开放的心去历练
    • 企业生态系统的文化与价值观

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  • 孙振耀观点采集
    • 职业经理人更多要做的是:在变革发生的时候,能够适应这个变化,在这个过程里面成长自己。
    • 一个为人所用的职业经理,他如果没有诚实正直的品质的话,我相信是没有人敢用他的。
    • 行业是有生命周期的,行业不断的变化也带来我们职业经理人市场价值的变化,我们怎么样能够在这个变化里面适应它,掌握它,这是做职业人士面临的一个非常大的挑战。
    • 我非常相信达尔文的进化论 "物竞天择、适者生存",可以长久生存的是适应能力最强的物种,作为一个职业人士也是如此,要不断的适应变化。
    • 变化是一个不变的真理,做职业经理人所面临的不可控的变化可能比任何人都多,但变化不完全是一种威胁,也不完全是一个困难,如果知道如何去掌握它,调整自己去适应它,它可能就会成为一种机会,可能对我们在这个行业里面价值的增长产生非常好的作用。
    • 思想决定行为,行为变成习惯,习惯决定性格,而性格决定命运,如果要改变命运的话,恐怕最重要的就是改变思想。后来我碰到很多的变化,第一个就先自问一下是否我的思想有什么问题。
    • 思想的改变是变革过程中一个非常重要的部分,而我认为这是可以训练的。只要你不断地问自己:"今天你看这个事情的角度是这样子,那么你有没有可能以第二个角度看它?"
    • 离开惠普,我最舍不得的不是总经理的头衔,不是这个职位带来的薪水,也不是这个职位带来的待遇,而是在惠普公司这么多年跟同事工作的感情,我把它当成每天上班非常重要的力量。
    • 我很幸运,有机会历练过大部分不同的工作,这对我接受变革、理解变革,掌握变革起了很大的作用。所以,要用开放的心来历练不同的职位。
    • 中国人说"行万里路,读万卷书"是有道理的。你看过的东西越多,你的历练就越丰富,你接受变革的宽度就越大。
    • 我深受惠普之道的影响,连家里都用惠普之道管理,因为我深信一个道理"公司只要创造适当的环境,员工必然全力以赴",这里有非常重要的两个要素,一个是"适当的环境",一个是"员工必然全力以赴"。
    • 环境的条件不一样,员工的行为就不一样,我们每天要思考的,就是怎么样创造一个适当的环境,让员工因为这个环境而愿意每天全力以赴,这是一种管理上的哲学,这是一种信仰。
    • 作为职业人士,如果不能有效地认同企业文化,他就很难为企业家重用,不能为企业家重用,他的市场价值就会降低,自然失去很多成长机会。
    • 在企业中,同样不是最强的物种才获得生存,重要的是你能适应企业那个摸不到可是又感受得到的价值观。适应这个价值观,你才能有办法在一家企业中发展。对一个职业经理人来说,更是如此。
  • HP最新封面阅读
    在一二级市场趋于饱和、竞争日益残酷激烈的情况下,惠普的领导层已经清醒地意识到,三级以下城市将创造更为广泛的需求,对三到五级市场的拓展和深耕势必成为棋局中最为重要的一环。
    惠普在中国的转型看PC,而PC的成败就看三、四级市场。
  • 孙振耀最新报道

    2007年4月宣布提前退休的中国惠普公司总裁孙振耀,很可能是中国市场上经历变革最多的总裁。在惠普的20多年里,他总共换了10个职位,与19位不同的老板共事,经历过七八次重大的组织变革(包括分拆安捷伦和购并康柏);这还不算,中间还要加上全球和中国IT市场的大起大落,以及10多年前中国惠普从一个国企向跨国公司的脱胎换骨的蜕变。如果再加上职业早期,他从工程师向销售的转行,他的变革履历表就更长了。(更多内容)
  • 不同的时间,相同的公司,相同的坐位,相同的手势,抓拍的两个人,魏江雷,孙振耀,一个去开拓更广阔的空间,一个退休去自由自在的享受生活.可能是都已厌倦了惠普吧!
  • 振耀专栏
    任何追求永续经营的企业,都以追求卓越为己任,惠普也不例外。惠普对卓越企业的理解主要包括两方面:首先是追求不断成长和健康的财务绩效,其次是要以创新的想法做产业的领导者。
    在惠普两年的半工半读阶段及25年的职业生涯中,我先后经历了三次重大变革。惠普公司通过动态领导力框架驾驭变革,不断地达成更高的目标。其动态领导力框架包括企业文化、目标战略、结构运营和员工能力四个要素
    重大的变革必定是多维度的,如何让各个专业部门迅速结合,聚焦在公司变革的目标上,如何让每个人尽快地认同变革的方向,搭上变革的列车,缩小各个部门在变革阶段的速度差,是变革能否成功的关键因素
    惠普公司相信,有关领导和管理的培训课程,一定要由内部人员来传授,教导(coaching)包含了知识、技能及企业价值观,因此不能用外包培训或企业大学代替。
    1987年获得惠普全球年度“总裁奖”之后,我被提升为经理,结果在经理职位的第一年绩效考评竟然不及格。这件事使我深刻领会到,“教导(coaching)”在经理人能力中的重要地位。
    早在1993 年,全面实行“惠普之道”的重要决定推动了中国惠普的高速发展,中方领导人的胸襟、气魄和远见,让我至今钦佩不已。无论企业领导人是否承认,是否重视,任何企业在任何时候,都有自己的企业文化。
    在媒体朋友的沟通中,他们经常开玩笑说:“振耀,你大概是全球500强企业中唯一没有独立办公室的中国区总裁。” 因为我相信,任何创新的过程与结果,任何让人折服的卓越成效,任何符合惠普企业价...
    30年前,一个惠普实习生的挫折,成为领导力培养的萌芽。对于优秀的企业和称职的职业经理人来说,接班人和领导力的培养,应该是日常工作中最重要的内容之一。
    在管经理在例行的“进展总结”中,通过对比预期目标和业务现状,发现项目停滞不前,启发我迈出了从工程师到销售员的第一步。在惠普,没有任何管理原则比“目标管理”对企业成功有如此大的贡献。
    业经理人并不是“先天性企业家精神缺乏症”患者。发挥职业经理人的企业家精神,价值观认同是基础。对于希望引进职业经理人的国内高科技企业来说,无论怎么评价价值观认同的重要性都不过分。