IT如何实现推动企业变革，并探索催生出新的运营模式？

我主要讲长安汽车整个信息化状况，即基于信息化，IT怎么实现推动企业变革，并探索催生新的运营模式。今天报告主要有四个方面，一个是一个企业简介，大家看看长安汽车是什么样的企业，非常简单的过去。第二个部分谈一谈企业信息化建设的情况，信息化到底建到什么情况了。第三个，讲一讲IT推动企业发生了哪些变革。第四部分讲催生了哪些新的运营模式产生。

长安汽车是1862年成立的一家企业，当时是李鸿章在上海办洋务运动的一家企业，后来随着抗日战争内迁到重庆的一家企业。长安汽车真正做汽车的历史比较短，从80年代初开始做，当时是一个小作坊式的，小打小闹开始做起来，真正发生变化是2000年以后发生巨大的变化，我记得2000年以前，长安汽车在中国汽车行业排名十位以后，15位左右，2004年长安汽车发展成为排名第三位的一家公司，排在一汽，上汽之后的一家公司。长安汽车现在拥有的整车企业一个是长安股份，长安股份主要是在重庆的一家企业，长安铃木，与日本铃木公司合资的一家企业，长安福特，福特也是新进入中国的一家企业，还有重庆有一家叫长安跨越，它比较小，可能一年也就几千辆，它生产另外一种车。还有南京长安，我们在南京有一个很大的工厂，南京长安福特是长安福特在南京成立的第二家工厂，现在正在建设之中，还有江陵控股，就是原来的江陵汽车在04年经过重组形成的江陵控股，还有河北长安，在河北我们是在03年投资了一家企业，而且它的增长速度特别快，03年投资，今年会突破十万台，它是非常快的成长，还有一个长安胜利，长安胜利主要是生产大客车，这些厂主要集中在重庆、南京、河北和南昌四大块地方。目前生产的品种主要有轿车，包括蒙迪欧，嘉年华，还有奥拓，羚羊等等一系列车，包括新近推进的宇燕一系列车，还有一些SUV车，包括陆丰，还有全顺，江陵汽车那一块全顺，还有载货车，客货两用车，客车，面包车。面包车大家在街上看的比较多的是长安之星，还有皮卡，还有一些越野车，整个品种主要有这些，主要是简单说一下长安汽车是怎么样的一家汽车。

长安汽车信息化现状

目前长安汽车的信息化，主要是现在这一次我们的整体的架构，最底层的是我们的支撑平台，包括我们的网络，包括我们的服务器，这个上面承载的主要有数据，语音，视频，现在我们整个数据是在IT大集中的概念，所有的工厂全部集中在一个IT中心，我们的语音是我们的所有分支机构都是实时的VUIP，内部的通话是免费的，所有的分支机构，包括我们在国外的海外研发中心都是属于VUIP，还有视频，基本上我们现在大的研发机构，每一个省的办事机构，以及我们的研发中心，以及工厂都实施了视频会议，包括我们平时开总裁办公会都是全国性质的一个大的总裁办公会。在上面是我们的业务支持系统，包括我们的制造服务系统，包括OA等等全部在这个上面，这个里面大概有十来个系统，业务支持系统。再上面是两大主力系统，一个是ERP系统，还有PDM系统，ERP系统主要是用的Oracle的，在2001年开始的时候我们买的Oracle全部电子商务套件，当时我们的压力很大，因为买它的全套电子商务套件，当时在亚太地区只有韩国的普相制铁。做ERP之前，我们整个企业里面有几个系统，当时选的ERP把那个系统全部扔掉，全部用替换的方式，因为我们在选的时候，我们也看到当时世界上这两大整车制造业，一个福特，一个通用，我们觉得他们的系统比较乱，而且后期维护的费用特别高，所以我们当时采取了一个革命的办法，把它全部扔掉，全部用一套系统来代替它。PDM这一块主要是用的"批的森的问车"这两大主力系统，还有两大比较集中的业务系统，一个是DMS系统，这是我们整个渠道这一块，这一块包括四个部分，一个是我们的分销，还有服务维修这一块，还有我们的备件，备件销售这一块。我们的汽车后系统比较大，因为这一块DMS是一个庞大的系统，还有一个采购平台，就是把整个集团所有采购业务，包括我的供应商的采购业务全部集中在这，因为供应商它自己有采购，全部集中在平台上面，然后两面是我们的一个供应链系统SCM，右边是我们的客户管理关系，CRM系统，整个上面是商业智能，现在整个商业智能全面上线，因为这个里面看到这么多系统，其实我们的系统是全透明化的一个系统，包括我的业务系统的基础数据管理在同一个地方。举一个例子，要更改一个物料，在一个地方更改就有效，不在每一个地方去更改，所以是一个透明集成的系统。长安做这一块，之前我们一直有一个概念，就是精义IT的概念，大家有一个精义制造，精义管理，我们有一个精义IT的概念，这个里面我们是后期维护的成本降低，必须要有一个全透明的高度集成的系统。

整个规模状况，ERP整个制造系统有五个工厂，现在五个工厂已经上线，整个制造有的是在重庆，有的在异地。整个财务系统有180个独立法人实体，包括我全国的省级销售公司，我的地级市的直销公司，它都是独立法人实体，包括我下面的一些工厂，包括我们说的南昌厂，河北厂等等那些厂都是独立法人实体。销售系统有34个独立法人实体，主要是我们省级公司那一块。DMS系统销售这一块有180个独立法人实体，这个都是我们自己的公司，一千家经销商，全部在我的系统里做ERP动作，因为它自己没有系统，全部是联线上来，全部在我的上面。销售系统有八家服务商，它也是联线上来，它当地没有系统。我们自己也走过一个弯路。在每一个架构，每一个系统，我稍微更改一个地方，非常痛苦，800家全国走一遍，那个费用花下来至少几十万到一百万，搞一个小动作非常痛苦。现在我们把这个全部集中到我的服务器上面，在我的IT中心里面，他只要登录上来就行了。SCM系统，供应商协同平台，300多家供应商全部通过供应商协同平台，包括它的计划的生成，包括它与整车厂交付的状况，当然我们现在在做供应商的ERP系统，做好以后我能看到它的状况，比如我给它一个采购单，它在企业内部的运作状况，如果哪个环节有问题的话，我可以马上解决，比如它的流程的哪个环节，从计划开始到制造，整个环节我都可以看到，现在我们已经上线了几家供应商，通过供应商协同平台，他能看到他交的东西和计划里，它交的东西在我的企业里装车没有装车，这个车下没有下线，交到第三方物流来，是否投到生产线上面，他能看到我的了，下一步我要看到他的，而且我们公司在一个订货会上面明确了，三到五年供应商必须上ERP，如果你不上ERP下一步就是淘汰的对象，如果我的运转速度加快了，他的运转速度没有跟上，一定会被抛下，所以这个是我们公司一个强力的要求，包括经销商这一块。当时上的时候很多经销商也有意见，现在通过2004年的全年的推，全面上线，这个上线以后，我们现在能实时看到经销商所有的库存，包括它的所有行为，包括他销售的车卖给哪个客户，他马上相关的地址和用户信息全部上来，因为我有呼叫中心，我三天以后必须回访，包括服务，他进了服务站上面，做了哪些检查，还有换哪个零部件下来，我的呼叫中心马上都能看到，所以现在你只要告诉我一个长安汽车的VN，我都可以看到它现在在什么状态下，在我的库房里面，还是在物流公司，还是在经销商手里，还是卖给客户，甚至用户换了多少件，投诉了几次，我都清楚，所以它是从生到死的全过程的信息化管理。还有企业门户，对外包括DM系统，包括供应商系统，还有商业智能那一块给公司各个部门开了一个门户网站，商业智能全面预算管理，因为我们这个全面预算管理是在系统里面进行强行控制，原来我们上系统之前，可能三到五天就把整个全面预算管理做完了，现在三到五个月做预算管理，做完以后，在系统里面进行控制，如果你超了预算，对不起，你的费用不能划分，任何领导签字都没有用，你必须要提交预算委员会讨论，觉得需要新增的资金，你才能额外进行开支，包括现在总裁他自己有一点签字权利，比较小，基本上没有什么签字权利，必须通过一个专业的机构来。PDM系统，现在的三个组织，我们在重庆有一个大的电话中心，在上海有一个电话分中心，在海外，我们在意大利也有一个近似于重庆的大的电话中心，三地之间通过专线连接起来实现了异地同步设计，基本上意大利没有做完的东西，它正好有一个时差，我这边接着做，基本上我们这个电话中心每年至少有一到两款全新平台的车出来，现在除了车型，除了长安铃木和长安福特在老外那里拿车之外，其他的几个厂都是靠我们这个研发中心出来的车，我们企业为什么走向这一步，曾经跟国外合作的时候，他们卡我们的车，不给我们新车，原来CKD引进的方式，后来99年开始，我们开始认真做这个事，当然前期做的比较痛苦，但是现在基本上全部铺开了，现在好办多了。

这是我们的网络状况，从重庆出发到每一个省有一个专线，到海外研发中心到意大利，在上海研发中心有一条线，国际上应该有三条线，一个是到意大利用于研发中心的，到新加坡有一条线，新加坡那条线主要是长安福特的，福特公司的IDC放在新加坡，所以那个地方有一条专线。到日本有一条线，主要是最近和"马副特"合作，从上海过去的。而且我们在三大生产基地，现在南昌基地正在做，三大生产基地，主要是河北和南京，形成一个闭环的网络结构，一个闭环的专线结构。介绍一下信息化的建设状况，我们全部采用集中服务器架构的状况。实际上信息化建到这个规模之后，现在我们的统一已经大统一了，现在我们希望是业务要大统一，业务整合大统一，之前为了解决问题，我们把电脑这么庞大的信息化建设，以后希望系统在这个基础上进行业务变革和一些相关的运营模式的产生。

IT推动企业变革

下面介绍一下企业信息化促进企业管理变革，看看有哪些变革，当然我这个地方是列了一些主要的。

一个是管理模式的变革，变成以财务管理为核心，我们原来在2001年之前也有很多系统，而且我们MRP，我们的财务，我们的销售都有，透过那种方式后来才把这个全部扔掉变成一体化的系统，现在我们可以透过财务管理来看企业存在的问题。实际上你最后一个企业做的好不好，还是最终反映到价值上面，所以我们透过财务，包括财务过程中看到中间哪个过程中有哪些流程不增值的，该砍掉的砍掉，哪些流程影响我企业发展的，该砍掉的砍掉，这一块整个管理模式发生了变化。

核算方式的变革，原来是实际成本推算成本，现在转成标准成本，转成标准成本的一个好处是我只转差异成本就可以了，原来实际成本，你说这个成本1000万和1500万那个高，那个低说不清楚，你整个都在变化，实际上我只要管标准成本，标准成本，我管的比较少，我只是核算它的准确性，我重点管差异，你偏离我的目标有多远，不管你有利的方面，还是无利的方面，你有利的太多的话，说明我们管理过程中，之前还是有一些问题，偏离太多的话，实现我全面的目标，会有很大的差异，尤其长安汽车是上市公司，你给股民怎么交代，所以这一块是我们主要管理它的一个差异。结算方式的变革，现在我们的结算方式的时候，与供应商的结算方式，主要是采取一个落地式结算，这个理念可能在汽车行业算比较新，是怎么一个结算方式，当汽车下线的时候，我通过BOM表倒推，反过来算你供应商结算多少，这个不是结算点移到那个地方，而是主要是加强内部的管理。

比如举例汽车轮胎，本来汽车四个轮胎，一个备胎，五个胎，如果你收掉的时候，收了六个胎，但是下线的时候只有五个胎，你中间少了一个胎，我结算的时候，我给供应商先结算五个胎，差了一个我再结算，但是我一定要把内部的原因找到了以后才结算那个胎，所以结算还是以我收掉为主结算，但是我中间过程要靠这个机制把中间把它管理好，我记得长安汽车在95年以前，那个时候规模非常小，当时100套板件，能做出95辆车就不错了，现在要求100套板件必须做出100辆车，中间有问题，什么原因一定要搞出来，该处罚谁，管理者的责任，也要处罚，这是整个结算方式发生了巨大的变化。

整个物流方式发生了巨大的变化，引入了三方物流，物流的时候从供应商那个地方开始，到我的生产车间之前，全部由供应商委托物流公司管理，我不负责管理它的零部件，当然过程中比如质量等等这个是我们从业务角度去管，但是对存货不管，一旦到车间，到我的装备车间，车一下线以后，我把整个车交给物流公司，它按照我的指令配送到有关的渠道那里去，所以整个物流全部是物流方式全部交给第三方物流，我一点存货都不管，因为这不是我的核心业务。

决策方式的变革，决策更加数据化和科学化，因为原来也有七八套系统，解决了手工操作，包括一些基本的管理没有问题了，但是它没有拉通，而且整个数据互相之间都有问题，财务，制造，销售，这三大块之间。我记得我们在ERP上线的时候，我们销售的库房里面车有一百多辆车，又没有帐，又没有记录，都不知道是谁的，最后把它上线，说实话如果那个时候库房管理他知道这个情况，他把这一百辆车开出去，谁也不知道，而实际上他也不知道那一百辆车没有帐。所以当时管理比较混乱，因为你不能从财务的地方看到前面的问题，现在整个这一块是拉通的，我们做了商业智能这一块，做了300多个指标，老总一打开计算机就可以看到这300个指标的状况，包括看是不是这个指标比较多，绿色的，红色的，黄色的，老总打开计算机就可以看到，现在我们做了移动通讯的接口，把几个核心的指标，每天可以通过短信的方式发到主要管理人员的手机上面，因为他有的时候来不及到计算机上看，我今天怎么样，经营状况怎么样，经营指标怎么样，通过商业智能的方式，通过我们内部的门户反映给老总，通过移动短信的方式实时的给有关管理者。

产品开发方式的变革，做到了异地同步设计，现在包括重庆、上海、意大利三地的研发中心用数据专线的方式，由于研发这一块跟管理系统还不一样，尤其意大利我有服务器，每天对接两次，这份工作完了对接一次，正好第二天是他那边工作，他那边工作完了再对接一次，所以一天对接两次，两边保持一致，通过PDM的系统管理。整个开发周期大大缩短，基本上因为整个系统至少一个车型是缩短了12个月，整个开发缩短了12个月，这是我们整个由于信息化企业内部发生了一些管理变革，上信息化之前也是管理的要求，促使我们要上信息化，但是上的过程中，发生了很大的变化。

探索新的运营模式

有了好的信息化基础之后，运营模式发生了很大的变化，一个是通过共享服务中心，建立集团财务集中的管控模式，通过共享服务中心建立整个集团财务管控模式。什么叫共享服务中心，这个概念可能比较陌生，共享服务中心它是说专门成立一个机构，把有一些标准的流程和专业化的一些东西把它全部移到这个中心来负责，这个里面一个典型的东西是把财务作帐和核算的动作全部交到一个地方来，我的共享服务中心成立以后，下面子公司的财务部不存在了，基本上每一个机构只留一个人员就够了，他负责当地的报税，与税务之间的衔接就完了。下面我们就走向通过税务总局，全部谈好的时候，通过我们统一报税的方式，但是这一部分国家整个宏观政策有一些问题，处理起来比较困难，但是前期会留一个财务人员负责报税，整个财务的处理核算，包括收支。共享服务中心一个是财务信息平台的集中，全部集中，财务管理模式的集中，财务执行机构的集中，刚才我说的机构全部把它集中在一起，还有资金管理运作的集中。还有一个效率监控评价的集中，资金运作集中，我们会与银行签一个主办银行和辅办银行的方式，把资金的收和支都集中在这个银行完成，但是它作帐会做到，你是哪个分支机构做在你的帐下面，你的帐是齐全的，但是只是有一个机构专门帮你来做，这样它整个标准化程度非常高了，你每一个发生的行为都按照统一的方式做，你前端该审计的要审计，审计完了这个手续全了，这个地方它帮你作帐，包括资金运作，你要统一资金进来，通过主办银行，辅办银行，该付的款它统一帮你付出去，但是你前面的手续要完善，现在世界上比较大的企业，包括IBM，思科，类似这种大企业都是这个模式，它在全球没有几个中心的，只有两三个中心，它按照它的业务类别和地区会划分一下。

整个共享服务中心会把子公司合并为一个整体，比如长安集团下面有很多很多公司，尽管它整个数据集中，很多流程是一致的，但是业务并没有整合，并不一定在一起。比如通过一个共享服务中心，像一个漏斗的方式下面形成一个整体，用一个机构帮它处理，这是业务模式发生了重大的变化。这样变化的话，可以看到后面哪些可以变的，可移动控制的，包括定单的收款，因为定单这个动作谁做都是一样，在甲地，乙地，丙地做都是一样的，它的规则是一样。还有现金管理，通过主办银行辅办银行，包括核算的报告，很多出报告可以一体化给你出出来，还有整个计算佣金，还有整个采购到付款，整个采购动作，比如要做采购单，到最后付款付出去，还有财务计划，我管理报告，以后这一块本来一体化按照结算的程度来处理。这个里面可能共享服务中心和当地公司之间有一个互相职责，标准的流程放在共享服务中心，需要在当地处理的，会放在当地，这主要是业务处理一些东西，包括你的申请，审批等等，所以共享服务中心它产生的一个效益，实际上这个里面说的比较多，我觉得几个方面，一个方面是说它整个流程标准化了，所有的流程全部一致，因为交给一套人马处理，它会一致，整个业务把它整合了，成本降低，肯定这样的话，从节约人的角度来说，他节约了很多很多人，因为像每个公司一个财务部的话，一个大的制造厂商至少有二三十号人是最简单的，所以他把这一块人可以集中在一起。最重要的是整个风险降低，比如说举一个例子，在某一个厂的地方，可能老总这个东西怎么处理，他有可能手续不完善处理，如果放在这个地方，它会严格的按照流程去办，尤其集团一扩张大了，你必须要有很多控制风险的办法出来，所以必须靠这个才能控制风险，尤其像很多跨国的企业大规模处理，它没有全靠人处理，它全部靠一套机制，一套模式处理，所以整个营运模式，说实话你前面没有庞大的IT技术，你实现不了这一步，因为你没有办法做，这是共享服务中心。

下一个，通过电子平台建立集中采购模式，因为我们现在正在搭建一个电子采购平台。这个电子采购平台，它的一种模式是作为集团这一级，主要是管供应商的准入，商品的准入，供应商到底要哪些供应商，采购哪些商品，都要集团统一进，它主要核心管这一块，真正采购行为，真正分支公司执行具体的采购行为。比如你要买什么东西，你进平台里面看，我这些东西都有，你提交一个需求，通过这个平台定价，采购，采购完了以后，采购单到了供应商手里面，根据要求配送到相应的地点，采用这种方式。它有什么好处呢，这一块管理的话它可以，我们这个方式是一个多对多的概念，就是你所有的采购当然可以在这个上面采购，供货商也在这个上面，最后集中定价一出来，比如有五个供应商，结果有五个定价一出来，供应商中标，它按照我们的采购需求配送到相关的地方去。这个采购平台不但为整个长安集团服务，还会为供应商服务，而且还为其他企业服务。比如举一个例子，采购钢，可能长安集团整车厂采购一万吨钢，可能你拿一个价格，供应商去拿一百吨钢，它的价格肯定要高的多，但是假如我的平台，它的成本一下降下来，这个是为整个供应链服务的，未来我们会把这个平台作为运营平台，要收取采购商和供货商一定交易佣金，现在世界上加起来是1％这个佣金，所以未来可以把它作为一个大的运营平台。

通过庞大的营销网络进行渠道变革，这一块由于长安现在所谓的经销商全部上这个系统，现在我们把这个渠道扁平化，原来由省级公司一级把它变成管理职能，不变成经营职能，原来是经营职能，这一块整个渠道压缩，渠道变扁平化。然后车分市场，原来我们靠一个省公司管一个省，现在我们分的更细，比如举一个例子，一个分销中心可能管两三个地级市，这样的话整个把市场更细化，像我们重点工作是做试点开拓这一块，整个销售环节实现B2B的电子商务，整个销售商，或者直销店把采购定单在系统里面做了之后，到几大整车厂，整车厂根据它出它的销售定单这边接收，形成B2B的电子商务循环，利用现有网络进军供应市场，现在长安有28家国内的"真中机"，三条国内的GDN，三条国际的GDN，八个电话交换总机，所以这一块我们已经跟中国电信整体谈好了，我们会把所有的资源全部集中到一起，他们会给我们一个很好的运营价格，我们把整体进行运营，包括未来我的市场开拓，包括供应商进来都可以进来。

当然我现在的网络通讯和传统通讯整合，因为现在我在上面跑VUIP，所以这一块整合起来它就会形成一个运营的方式，利用庞大的销售网络，服务网络进行汽车后市场。汽车后市场，汽车产业实施上销售以后的市场，包括备件，维修，美容，信贷，保险等等很多，由于我现在是管着具体的客户，客户每一个进来，我马上知道整个客户我管起来，原来是代理商他把客户管起来，实际上我是只管代理商。现在我不太管代理商，我把最终客户管起来，这一块为我们未来汽车后市场形成了很大的空间，未来汽车市场利润，80％是来源于汽车后市场，20％是来源于汽车的真正的产业市场，现在的福特跟通用这两大汽车公司，它真正的产业是亏损的，有的亏损比较严重，它全部靠汽车后市场，像福特跟通用03年汽车后市场，至少每一家100亿美金以上，我说的是利润来源。所以这一块我们想从这里进入汽车后市场，现在正在做一些相关的动作。我们先会从七个方面进入汽车后市场，包括保险，金融等等，因为现在我们有一家财务公司，财务公司会与经销商之间形成汽车金融方面的东西。

还有外包非核心业务，非主营业务，只要我的企业非核心那一块，非主营那一块，我会全部把它外包，这一块主要是有哪一部分呢，物流外包，现在我们把整个物流这一块全部外包给第三方物流，物业管理外包，所有的物业管理全部外包，包括我说的我现在车间一个做清洁，我自己的人都不做，全部外包给第三方物业公司，IT外包，这一块我想重点讲一下，IT外包，我们现在的模式是什么方式，我们看IT把它放在一起是IT，把它分开I，后面T，我们把T全部外包，T是技术这一块，包括我的GBA，我的网络管理全部外包，I的话，因为长安是信息化是靠业务主导，不是靠IT部门主导，业务主导，I这一块，业务会主导，主导之后就有变革，它会形成一个东西，作为一个项目，也许我们找这家外包公司，也许我找第三方来给我做项目，我们把整个T是全面外包的，I是把自己留下来，因为I你也没有办法外包，你说哪个地方能给他签清楚，今年我要持续改进多少，明年持续改进多少，签不清楚，我把整个T外包，还有人力资源外包，现在长安尤其中低端的人全部外包，这些人不属于我的工厂的，这个全部属于第三方人力资源公司的，我需要人，有什么条件，他还给我什么怎么培训，如果这个人不好用，我直接退给人力资源公司，整个工资我付给人力资源公司，由他付给那些人。所以这一块，因为长安是国有企业走出来的，你如果找一个人，你把他开除掉很困难，我现在全部人力资源外包，但是现在慢慢走向中层外包，把中层管理干部外包，先是中底层那一块外包。

总而言之，IT推动企业变革，IT会催生新的业务模式产生，如果你没有基础的话，这些新的模式不会产生。