谈到企业兼并后的方方面面，这个话题太大，所以我只谈IT于企业兼并之后在整个公司所发挥的作用，以及在整个企业的稳定和社会安定方面所起的作用。可能在兼并之前，大家都没有想到IT的作用会如此之大，做完之后才发现IT在企业兼并中的作用还真了不得。

我先介绍一下企业的背景，我们公司是一个有一百多年的历史，在中国投资有八个多亿，全球雇员有七万五千多人的法国跨国公司。它在中国已经运营了十多年，公司主要是从事显示器产品的生产和制造，但主要是面向中国市场和部分出口，如果中国市场消化不了就出口。公司传统上的管理方法是欧洲公司的管理方法，很有规范，很有制度，一切有条不紊。我们兼并和收购的公司，是东莞福地科技下面的广东彩色显象管公司，那家公司是一家国有的特大型上市公司，它从2002年就开始和汤姆逊接洽，打算出售它的资产，整整谈了一年多，到了2003年的时候，那时是中国上市爆发最厉害的，可以说是上市年，所以这个谈判从头到尾谈了整整一年多，没有中断。当时法国总理在7月中旬还访问了北京，其主要目的是促进商务方面，其中除了推销他的飞机之外，还有一个重大的任务，就是洽谈汤姆逊和东莞福地科技的收购问题，因为当时全球大概有四家公司在竞标收购东莞福地科技的彩管业务，法国汤姆逊是其中一个比较受中国政府青睐的对象，我知道这个收购案是惊动了两国高层以后最后才谈成功的，据说当时江泽民和希拉克总理都谈到了。

为什么会有这样一个背景呢？因为这家公司当时是中国作为国营企业改革试点的一个单位，又是一家国营的特大型上市公司，它首先要把股权进行置换，通过一系列的操作之后，再把它卖给一个国外公司，当时这在中国是没有先例的，所以在中国方面是想看一下，像这样一个改革试点会产生一个什么样的影响和效果，对汤姆逊来说，这是进入中国市场扩大生产的一个必要的之路。我们1999年时在佛山已经成立了那样一家公司，但是因为产量还不够大，而兼并东莞福地科技之后，使得我们的产品线达到了全系列。就这样双方一拍即合。当时汤姆逊在全球有好多条业务的生产，其中彩管只是一种，我们当时的品牌在国内用汤姆逊，在美国是用RCA，RCA是全球彩电的发明者，因为它在中国市场不做终端，所以可能大家不太熟悉，而国外用户就很熟悉。还有我们的另外两个品牌，主要是从事广播器材业务，像中央电视台的广播器材，演播室和各个省市自治区很多广播器材都是汤姆逊的产品，我们的核心业务主要是以显示器、音箱和广播器材为主。1999年的时候，汤姆逊显示器在中国只有佛山一条线，面临着扩张的策略。

收购广东福地科技以后，在中国区我们的公司组成就变成两个彩管的生产厂，占据中国彩管市场大概百分之二十几的份额，排名在LG和菲利浦之后，当时作为一家独立的公司来说，我们的产量已经是最大的了。我们的组织架构还有一个电子枪厂和一个金属键厂，一个亚洲采购中心和一个研发中心，在整个这样的大环境下，我们对IT也要进行一个结构上的重组和扩张。IT方面我就不谈了，因为昨天和今天各位同仁谈的都是IT，我想发展其实都是大同小异的，就像刚才王主任说IT建设其实在我看来已经无非归纳为基础设施，在企业里面基础设施、ERP、电子商务、供应链，我来谈谈在整合过程中我们是怎么用IT的，这是一个基本的组织构架。当时在我们还没有进福地科技之前，其实情况是不太好的，因为老外在这里，考虑到背景我是不是方便说一些内幕的情况。我们为什么会想到用IT，因为这是一个国营企业，十多年来都习惯很安稳的生活，并且企业也是盈利的，至少那一年有盈利的，突然东莞市政府要搞国企改革，把全市的国有企业，包括酒店，大型工厂全部卖掉。但是卖给一个外国公司，从本地员工的心理上讲所有的人都是抗拒的，这是人之常情。我们引入一个IT系统，就有这么多人反对，何况换了老板不知道饭碗在哪里呢。当时厂里有很多谣言，说汤姆逊一进来40岁以上的人会全部被解雇，在住宅区，高音喇叭，抗议，游行，据说都有。我不说的太多，反正就是当时的形势是对我们非常不利的。

我们公司高层的计划是2004年1月1号正式进入，在这之前三个月，我们管理层高层差不多每个星期要开几趟会，部署今天以后做什么，从哪个环节，从人事到组织架构到采购，到供应链所有的方面。这两家公司的差异太大，而且员工情绪抵触很大，说实话当时我们企业对此也没有一个太好的方法。首先是因为我们想以小吃大，当时佛山才只有两条生产线，而东莞有三条生产线。我们的工厂规模还比他们小，他们当时有3000多个厂，固定员工、常驻员工、再加上两千多个临时工，一共5000多人，而我们这里才两千员工不到。所以一下子接管这么一个大企业，我们心中也觉得是非常艰巨的任务。当时考虑了很多方案，最后CEO跟我谈了一下，他说他觉得IT在这里是可以有所作为的。我们CEO是比较有前瞻性的一个人，他觉得传统的方法可能都不会让他有信心的感到可以避免文化冲突，或者人员冲突。这个老板在没有谈成这桩交易之前，一直把我留在他的身边。其实我在两年前是有一个机会调到欧洲总部去的，因为我们当时在中国做的还不错，但是他想把这个案子谈下来以后就走这条路，所以他在这个方面还是比较有前瞻性的。而从我的角度来说CIO其实是很平凡的，就是执行CEO的战略。我们两个一拍即合，但是下面的管理层并不全部支持，因为明白这样的战略和作用的人不是太多。下面的人不支持，但有一点对我们非常有利，我们兼并东莞福地是2003年谈成的，在1999年在广东佛山已经建立了我们的工厂，我们的IT从零开始，到了03年已经是相当完备，可以相当平稳运作的。东莞生产还能赚钱，但内部管理今天来看还是不够专业。所以，双方是优势互补。

我们自己在IT方面发挥的作用是什么？先说一下我们在佛山，1999年一开始，公司一开张时，我们IT就采取了一个主导战略，建立基础设施，上SAP系统，我想这样的公司也不是太多，我看了很多案例，一般来说都是在企业觉得原有系统不好用了，或者企业发展最后无法管理了，大家才想着要上ERP系统。而我们实际上是公司刚刚成立，我跟老总两个人达成共识，觉得ERP早上晚上，不如现在上，这样将来的管理就上轨道了。当时做这个决定，胆子也非常大。那时公司刚成立，没有机器，没有人员，全部是一穷二白的，那原来是一个废弃两年多的旧工厂，我们把它收购过来的国有资产。从这个角度来看，当时有一点大胆，因为很多条件从今天来看都不太具备。但是我有一个信念，就是说我觉得任何一个公司都不能上不能太多的系统，我提出了一个宗旨，就是一个系统，一个数据库，这是一个总高境界。如果一个公司的管理业务能够集中在一个系统里面，将来就会避免很多信息孤岛的问题，但是你要在这样一个基础上，走到这样一个高度的话，难度也会非常大。但这是一个既定目标，我们还是朝这个目标走了，最后实现了它。

这里需要提一下我们的IT基础，从1999年开始到2003年，我们做了很多事情。第一就在全球汤姆逊彩管公司里面，我们是第一家成功实施SAP的，开创了一个先例。当时我们的优势并不明显，我们公司有欧洲、美洲、亚洲的，从技术角度、生产，或者从管理来说，亚洲地区是最弱的，是一个新的企业。但是我们实施的SAP系统就为其他公司和其他地点树立了样板，当时汤姆逊总部简直不敢相信我们会成功，因为他们当时推荐我们用Linux，或者PRS系统，因为那时欧洲和美国都是用AS400上的系统。我当时跟我的老板说，如果你让我做决定的话，我是不会用这个系统的，如果真的用这套系统，我也没有什么大兴趣。因为我以前在IBM做，这些IT行业我已经做了很多，我知道这个系统是要寿终正寝的。如果再走这个系统的话，我自己可能也没有多少职业前途。另外，原来一个系统，它没有什么好炒的。这个系统我坚决不做。但是我们老板刚刚到中国来，他没有什么信心，对中国也不了解，我们IT基础非常薄弱，做这个大胆的决定也是个挑战，我的胆子也是蛮大的，这个如果不行的话，我可能也要走了。我们新来到中国来的老板，他也是雄心勃勃，最后他拍板定下来。这是一个非常重要的转折。

最后我们从基础设施建立到SAP上线，前前后后大概是半年多。最后把我们的模式推广到欧洲和美洲沟通以后，大家都非常满意，我自己也感觉做了一件非常有意义的事情。再回到东莞福地来说，因为我们有了这样一个基础，IT方面系统非常稳定，更重要的是培养了一支队伍。从系统1999年上线，到2003年底，中间顾问公司走了以后，我就没有让顾问进来过一天，全部是我们自己的队伍来继续开发维持和发展这套系统。我跟公司签合约，还不如培养自己的人呢。但是我们留自己的人也有困难，因为我们的薪水出的没有顾问公司高，他们就在你这里挖人，所以管理难度很大。经过这三四年之后，这个队伍总算稳定下来，系统也没有垮掉，所以我们在收购东莞福地就有底气了。当时老板提出来，我们还是要从IT方面考虑，我跟他说我们两个企业文化差距太大，如果我们进去的话，把一个部门去交别人做，肯定人家不服气，另外还有语言，沟通方面很多问题。所以他有这个思想，我自己也是有这个思想。当时我们就是这个概念，从学习系统开始学习业务是怎么做的，就是这个道理。

我们的挑战是在2004年1月1号就要进厂，而那时已经是2003年11月份了，要在两个多月时间把系统搞起来，这样这个策略才能成功，否则就会失败了。我当时压力也挺大的，跟巴黎总部商谈，他们提出了几个方案，派了一些顾问过来，都觉得做不起来。我们咨询了本地的一家比较著名的咨询公司，我说我现在最多给你两个月，12月份，1月份，两个月你行不行。他说两个月不行，这个生意我想吃也吃不了，我退出。其实我心中已经有数，我们自己是能做的，但是我老板要求还要高，他说你一个月就行了，不要两个月。他认为我们两边在运作都是一样的，他也生产彩管，我也生产彩管，你们电脑里面最拿手的就是拷贝和粘贴。做ERP怎么可以拷贝、粘贴？我要给他解释很多，ERP系统，组织架构不同，那边的人员、岗位什么都不同，这些工作要是一个一个做下去的话，一个月也做不起来。后来我说大概要三个月左右，他说三个月对我们的企业也很不利。我就定两个月，在1月29号争取把系统搞好，让大家春节回来开始用，这其实对我来说也是破釜沉舟的一个决定。后来我们把自己的人员召集起来，商量了一些方法，觉得两个月还是能做到的。当然中间要放弃很多休息时间，包括春节的假期、休息，最后在春节之前把系统所有的东西都准备好了。

在这个中间，我们还遇到很多阻力。巴黎那个队伍来看了以后，觉得这个本地方案不行。他们提出了一个方案，但是我觉得这个不行，也比较生气。因为他们对彩管业务也不了解，做SAP做彩管全球我是第一个，他们凭什么来指手划脚呢。另外他还不和我谈，直接跟我老板谈，我老板就来给我说，当时关系也不太融洽，可能老板也怕得罪上面。最后在实施时，我觉得我们管理层还是比较实事求是的，我们这个方案符合本地，所以成功了。

进企业以后，其他情况并不像我们想象的那么乐观。因为那个厂里面的基础设施原来是乱七八糟，七八个系统并存，并且互不相通。要把那些全部拆掉，重新建立基础设施，再把ERP上去，因为没有基础设施，ERP就是是空中楼阁了。所以我们两步同时做，最重要的问题还是人心的问题。当时东莞市委书记在我们接管福地彩管公司的时候也说了两句话，给我们压力很大，他说作为一个东莞市政府的市委书记，2003年本市这么多企业搞改革，我从来就没有出过场，而为这个福地科技我已经出现了不止一次，今天终于谈成功了，我也可以向领导汇报了。我2003年就做了两件大事，第一件汤姆逊合资和东莞福地成功。第二件，就是我们2003年没有一个SARS病粒。其实他的意思就是说你们接管以后，下面怎么走，就是看你们的了，而我已经全部给你做好了。所以我们进去后，特别是面对员工的不稳定情绪，我觉得在这个方面IT起到一个主导作用。我觉得我们的经验可能也是给其他一些公司提供一些参考，所以在这个方面我们企业承担了它的一个社会责任，就是说保持一个社会安定，毕竟当时这个企业在东莞也是出了名的有很多不稳定的因素。

从我自己管理IT的角度来说，有一个体会，通常IT是走在企业业务发展的前面，而不是滞后，这也是可以让我们过一个所谓的IT长治久安的生活。我的策略是就是走在他前面，上线的时候可能有难度，但是我的起点比较高，系统规划很完整，或者面很宽，把一切组织架构协同全部搭好以后，以后企业怎么变化，我就跟着你稍微调整一下就好了。从这个角度讲，我的IT生活，就是我自己想过一个长治久安的生活，也就是长远的治理，长久的安定，而不是整天变动，整天变动，老随着别人动，那样不得安宁。所以正因为这样，我在这个公司目前做了差不多七年，企业和IT各个方面都吻合得比较好，达到了一个良性的互动。今天早上付松说了一句话，我觉得也是我自己的体会，IT人在企业里面不要把自己看作是一个异类。我昨天跟湘明也说，我们要回归平凡，其实从CEO的角度来说，CIO离CEO还是一个很大的距离，我们是一个职能部门，我们跟其他部门其实是一样的，不要把自己看作特殊，这样的话可能跟其他部门的关系也搞不好，然后也被别人看作异类。只要回到这样一个实实在在的生活，和大家都融洽在一起，我觉得IT在企业里面就自然而然被人接受。没有人会异议说为什么要投资IT，因为我们已经证明了。在1999年搞系统的时候，还有很多人反对，但是在2003年底时，很多业务部门都说没有系统，这个公司我无法工作。这个时候，我们的价值大家全部认可了。所以我觉得当我们以平凡的心态来看低自己的工作时，就自然而然会和所有的人融为一体，打造了一个双赢的局面，自己的生活各个方面都会比较正常，不会是整天睡不着觉的状态。

所以我把自己在整合里面扮演的角色归纳了一下，我在这个案例里面是怎么定位的，当然不代表其他的企业，或者其他的Case。在整个整合的过程中，我觉得我们的CIO是扮演了一个CEO的先锋官的角色，在真正的业务还没有完全开始正常运作之前，我们已经从企业管理，从CEO的角度，或者说为CEO着想，从整个企业的管理角度，从策略上和将来的管理流程方面，给大家做好基础和铺垫，同时在一个新公司里面，这个新的管理业务的模式是通过IT系统来塑造的，而不是通过普通的培训，教育，或者是冲突。也就是我们常常说的无声胜有声。在学习系统的时候，至少要学会这个业务怎么做，所以我认为CIO这个角色有一点特殊，也就是做的工作有一点特殊，其他的职能部门通常是自己的一个领域，而CIO则要懂得很多，企业的方方面面你都要参与，这样才能够和别人更好的沟通，把事情做好。不过心态上要把自己看作是一个平凡的管理者，工作上要看作一个特殊的管理者。

所谓IT推动商业变革，我也觉得这个题目很大，我们自己做的工作也只是其中一小部分而已。在企业整合过程中，经过了几个月的整合之后，我们再去做福地本地员工的调研，大家都反映很好，他们说没想到汤姆逊进来以后也没有说多少话，事情都做的挺顺的。大家都很高兴，因为他们原先也做业务，但是觉得以前的流程很乱，没有规范，现在很规范，每一个人都很高兴。这中间我忘记提一句，我们进去的同时是有一个条件的，就是这三千多个人，除了临时工之外，其他没有一个人要解雇，全部要保留，不管他行还是不行，经理层五年，普通员工一年，就是他不行，也要给他发工资，也要有这个岗位。所以我当时接管原来的一个计算机中心，留下了7个人，其中40岁以上的4人，40岁以下的3人。所以说，我们做得过程其实非常辛苦，因为人员没有选择，也不可以招聘，岗位已经被占据了，这中间还有很多事情。但是在企业整合过程中，我觉得IT的作用确实是非常大。而且，我认为未来在企业整合过程中，如果能IT先行的话，会对企业整合起到一个非常顺利的潜移默化的作用。